人材派遣会社の監査計画が強くなる瞬間――固有リスク・統制リスク評価と手続設計の実務

2023年12月21日 2026年1月21日 jinzaihaken

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人材派遣会社の監査に関わる方の中には、「売上は毎月の勤怠と請求に基づいて計上している。だから確認を多めに取ればよい」と考える方もいらっしゃるのではないでしょうか。もちろん、売上は重要論点であり、監査証拠を厚くするのは自然です。

しかし、結論から申し上げると、監査計画を精度高く作るためには、同じ「売上が危ない」でも、危なさの種類を分けて考える必要があります。ここで出てくるのが、固有リスクと統制リスクです。これを混ぜてしまうと、内部統制をテストすべきなのに実証手続ばかり増やしたり、逆に統制が弱いのに統制依拠を前提にしてしまったりして、監査証明の根拠が薄くなります。

監査基準第三実施基準二監査計画の策定 4 は、財務諸表項目に関連した重要な虚偽表示のリスクの評価に当たって、固有リスクと統制リスクを分けて評価することを求めています。さらに、固有リスクについては、虚偽表示が生じる可能性と、虚偽表示が生じた場合の影響を組み合わせて評価することを求めています。そして、暫定的に評価したリスクに対応する内部統制の運用状況の評価手続と、発見リスクの水準に応じた実証手続の監査計画を策定し、手続の性質・時期・範囲を決定することを求めています。

本稿では、固有リスクと統制リスクを実務でどう切り分けるのか、人材派遣会社でどこに落とし穴があるのか、そして内部統制テストと実証手続をどう組み合わせれば監査証明に耐える設計になるのかを、段階的に解説します。

固有リスクと統制リスク――似ているが、対処法が真逆になる概念

固有リスクとは、内部統制を考慮しない場合でも、その取引・科目・見積りが本来的に誤りやすい、または不正が入りやすい性質を持つリスクです。平易に言うと、もともと難しい、もともと揉めやすい、もともと歪みやすい、という危なさです。

統制リスクとは、会社の内部統制（ルールと運用）が、重要な虚偽表示を防止または発見・是正できないリスクです。平易に言うと、チェック機能が効いていない危なさです。

ここが分かれると何が起きるかというと、監査の打ち手が変わります。

固有リスクが高い場合は、そもそも判断が難しいので、監査人が踏み込んで検証し、より強い監査証拠を集める必要が出ます。
統制リスクが高い場合は、統制に頼れないので、統制依拠を前提とした効率化ができず、実証手続を増やす方向になりやすいです。

つまり、同じ「リスク高」でも、どっちが高いのかで監査計画の組み方が変わり、監査証明の根拠の作り方も変わります。

人材派遣会社で固有リスクが上がる場面――取引の性質そのものが難しいとき

人材派遣会社の監査で固有リスクが上がりやすいのは、次のようなケースです。

収益認識が複雑な契約形態
紹介予定派遣、請負、準委任的な要素が混在し、いつ売上を計上するかが難しくなる場面です。

単価体系が複雑
時給だけでなく、深夜割増、残業、交通費、出来高、紹介料、更新料などが組み合わさると、計算誤りが入りやすくなります。

見積りが大きい
有給休暇引当、賞与引当、貸倒引当など、仮定とデータに依存する見積りは、固有リスクが上がりやすい領域です。

派遣先の信用状況が急変
売掛金の回収可能性という評価の難しさが増し、固有リスクが上がります。

これらは、内部統制が強くても一定の難しさが残るため、固有リスクとして認識されやすいです。

人材派遣会社で統制リスクが上がる場面――運用の穴が複数拠点に広がるとき

一方、統制リスクが上がる典型は、次のような状況です。

勤怠の承認が形骸化
拠点長が実質見ていない、営業が代理入力できる、差戻しがない、など。

単価マスタの変更統制が弱い
誰でも変更できる、承認が口頭、ログが追えない、など。

請求と入金消込の統制が弱い
消込が遅れ、未消込が放置され、相殺や値引きが口頭で処理される、など。

例外処理がルール化されていない
遡及修正、手入力、Excelでの集計などが常態化し、監査証拠の信頼性が落ちる状態です。

システム移行・拠点増で統制が追いついていない
新システムの権限設計が甘い、新拠点の教育が足りない、といったケースです。

統制リスクが高いと判断した場合、監査は統制に依拠して効率化するのではなく、実証手続を厚くして監査証明を支える方向になります。

固有リスク評価のコツ――可能性と影響を組み合わせて考える

監査計画の策定4は、固有リスクを評価するときに「虚偽表示が生じる可能性」と「生じた場合の影響」を組み合わせることを求めています。

可能性とは、起こりやすさです。処理が複雑、データが分散、例外が多い、担当者が未熟、などが可能性を押し上げます。
影響とは、起きたときのダメージです。金額規模、利益への影響、財務制限条項への影響、許認可要件への影響などが該当します。

人材派遣会社で実務的に分かりやすいのは、許可更新や財産的基礎の議論が絡むと「影響」が跳ね上がることです。例えば、利益や純資産がある水準を割ると、資金調達や更新手続に影響が出る場合、影響面の評価が重くなります。そうすると、固有リスクの評価が上がり、監査計画では手続を厚くする判断になります。

ケーススタディ――勤怠データの問題は「固有リスク」か「統制リスク」か

登場人物
人材派遣会社P社：年商60億円、拠点10、派遣スタッフ約1,800名
経理部長：Q氏
営業統括：R氏
監査人：S公認会計士
監査チーム：マネージャーT氏、スタッフU氏

期中の計画会議で、監査チームは「売上がリスキー」と結論づけましたが、S氏は問いを投げます。

S公認会計士
「売上がリスキー、というだけでは計画になりません。固有リスクが高いのか、統制リスクが高いのか、どちらでしょうか。」

Uスタッフ
「勤怠の入力が複雑で、深夜割増や残業もあるので固有リスクが高いと思います。」

Tマネージャー
「一方で、拠点によって承認が形骸化しているという話も聞きました。統制リスクも高いのでは。」

Q経理部長
「実は、今期から一部拠点で勤怠を紙からシステムに移しました。現場が慣れておらず、修正が多いです。」

R営業統括
「売上目標が厳しいので、月末に稼働の入力が集中します。承認は拠点長がしていますが、正直、全部は見切れていないと思います。」

S公認会計士
「整理しましょう。深夜割増や残業で計算が複雑なのは固有リスク要因です。承認が見切れていない、修正が多い、拠点でばらつくのは統制リスク要因です。両方が高いなら、計画も両建てになります。」

この会話が示すのは、同じ事象でも、性質を分けないと手続設計ができないということです。監査計画の策定4は、まさにこの切り分けを要求しています。

監査計画への反映――内部統制テストと実証手続をどう組み合わせるか

監査計画の策定4は、暫定的に評価したリスクに対応して、内部統制の運用状況の評価手続と実証手続の計画を作れと言います。

内部統制の運用状況の評価手続とは、統制が実際に機能しているかを確かめる手続です。平易に言えば、ルールがあるだけでなく、現場がそのとおり動いているかを見ることです。勤怠承認ログ、単価変更の承認記録、アクセス権限、例外処理のワークフローなどが対象になります。

実証手続とは、統制に頼らず、残高や取引の正しさを直接確かめる手続です。確認状、証憑突合、再計算、分析的手続、期末後入金テストなどが典型です。

人材派遣会社の売上で言えば、統制が強ければ、勤怠承認プロセスのテストを行い、一定の統制依拠を前提に実証手続を合理化できます。
統制が弱ければ、統制依拠は難しく、実証手続を厚くせざるを得ません。

そして、固有リスクが高い領域では、統制が強くても、実証手続をある程度厚く残すことが多いです。例えば、複雑な契約の収益認識は、統制が整っていても判断の誤りが起こり得るためです。

この「統制テストで薄くできるところ」「固有リスクが高いので薄くできないところ」の線引きが、監査証明の品質と効率を両立させます。

発見リスクの水準と、手続の性質・時期・範囲――結局どこまでやるのか

監査計画の策定4は、実施すべき監査手続の性質・時期・範囲を決めろと言っています。

性質とは、どんな種類の手続をやるかです。外部証拠中心にするのか、内部資料中心にするのか、確認状を増やすのか、データ分析を使うのか、などです。
時期とは、期中でやるのか期末でやるのか、前倒しできるのか、期末後の入金まで見るのか、という時間の設計です。
範囲とは、どれだけの件数・どの拠点・どの期間を対象にするか、という量の設計です。

固有リスクと統制リスクを分けて評価すると、この三つが決めやすくなります。例えば、統制リスクが高い拠点は範囲を広げる、期中から訪問回数を増やす、といった設計になります。

基本原則1とのつながり――リスクアプローチを具体の監査計画に落とす要

ご指定に沿って整理します。基本原則1が求めるリスクアプローチは、重要な虚偽表示のリスク評価に基づき、監査計画を策定し、監査を実施するという流れです。

監査計画の策定4は、その中でも「リスク評価の精度を上げるための分解（固有リスクと統制リスク）」と、「その評価を監査手続（統制テストと実証手続）へ変換する作業」を明示した規定です。

ここを外すと、監査は場当たり的になり、監査証拠が監査証明に結びつかなくなります。逆に、ここが整うと、監査証明に向けた証拠の積み上げが論理的になります。

当事務所のスタンス――人材派遣会社でまず分けるのは、難しさか、統制の弱さか

当事務所では、人材派遣会社の監査計画で、まず次を明確に分けます。

取引の性質が難しいのか（固有リスク）
運用のチェックが弱いのか（統制リスク）

例えば、紹介予定派遣や請負が増えたなら、固有リスクとして収益認識の判断を厚くします。
拠点急増やシステム移行で承認が形骸化しているなら、統制リスクとして統制テストの設計を変え、必要なら統制依拠を下げて実証手続を増やします。

そして、暫定評価したリスクに応じて、手続の性質・時期・範囲を具体化し、監査証明に必要な監査証拠を期中から積み上げる設計にします。

まとめ――監査計画の策定4は、監査証明のための「手続設計のルール」です

監査基準第三実施基準二監査計画の策定 4 が求めているのは、重要な虚偽表示のリスクを固有リスクと統制リスクに分けて評価し、その評価に対応した内部統制の運用状況の評価手続と実証手続を組み立て、手続の性質・時期・範囲を決定することです。

人材派遣会社の監査では、勤怠データ、単価、拠点分散、システム運用、売掛金回収などが絡み、リスクの種類が混ざりやすいのが現実です。だからこそ、固有リスクと統制リスクを分けて考えることで、監査計画が立ち、監査証拠が集まり、監査証明が強くなります。

同じ売上でも、危なさの種類が違う。
この見立てから、監査は設計できます。

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投稿者プロフィール

jinzaihaken: 労働者派遣事業許可に必要な監査や合意された手続に精通し、数多くの企業をサポートしてきました。日々の業務では「クライアントファースト」を何よりも大切にし、丁寧で誠実な対応を心がけています。監査や手続を受けなくても財産的基礎の要件をクリアできる場合には、そちらを優先してご提案するなど、常にお客様の利益を第一に考える良心的な姿勢が信条です。お困りの際は、ぜひお気軽にご相談ください。