巨象も踊る：ルイス・ガースナーのIBM変革に学ぶ人材派遣会社の経営改革

2024年11月25日 2025年11月30日 jinzaihaken

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ルイス・V・ガースナー Jr.（1942年生まれ）は、1993年にIBMの会長兼CEOに就任し、崩壊寸前だった巨大企業を見事に復活させた伝説的な経営者です。彼の著書『巨象も踊る』（原題: Who Says Elephants Can't Dance?、2002年刊行）は、経営史上有数の大規模ターンアラウンド（企業再生）の実践記録として、世界中の経営者に多くの示唆を与えています。

ガースナーがCEOに就任した1993年当時、IBMは前年に創業以来初となる約80億ドル（約3,000億円）の赤字を計上し、分社化が検討されるほどの危機的状況にありました。しかし、ガースナーの強力なリーダーシップと顧客志向の戦略により、IBMは見事にコンピュータ業界のリーダーに復活しました。

人材派遣業界は、2021年度の市場規模が8兆2,336億円（前年度比7.6%増）に達し、労働市場の重要なインフラとして機能しています（厚生労働省「労働者派遣事業報告書」2023年公表）。しかし、労働者派遣法に基づく厳格な許可要件（基準資産額2,000万円以上、現金預金1,500万円以上、負債比率7分の1以下など）を満たし続け、かつ競争の激化する市場で持続的な成長を実現するためには、ガースナーが実践した「変革の原則」が不可欠です。

本稿では、『巨象も踊る』の核心的な経営原則を人材派遣会社の実務に応用し、派遣会社経営者にとって有益な具体的指針を提示します。

1. 「顧客第一」の徹底：内向きの文化からの脱却

ガースナーがIBMで最初に直面した課題は、組織が内向きになり、顧客を見失っていたことでした。彼は著書の中で次のように述べています。

「IBMは偉大なる技術企業だったが、顧客の声を聞くことを忘れていた。顧客が何を必要としているかではなく、IBMが何を作りたいかで製品開発が進んでいた」

ガースナーは着任直後、「ベアハグ作戦」と呼ばれる顧客訪問キャンペーンを実施しました。全幹部に3か月以内に5社以上の顧客訪問を義務付け、顧客の生の声を直接聞く仕組みを作りました。その結果、「IBMのシステムは素晴らしいが、IBMは傲慢で顧客の話を聞かない」という厳しい評価が明らかになりました。

人材派遣会社における顧客志向の実践

人材派遣会社には、二つの顧客が存在します。一つは派遣先企業（クライアント企業）であり、もう一つは派遣スタッフです。ガースナーの教えに従えば、人材派遣会社の経営者は、以下の施策を通じて顧客志向を徹底する必要があります。

クライアント企業への対応

定期的な顧客訪問の義務化：営業担当者だけでなく、経営陣も定期的にクライアント企業を訪問し、満足度や課題をヒアリングする
顧客満足度調査の実施：年1回以上、クライアント企業に対してアンケート調査を実施し、サービス品質を数値化する
迅速な問題解決体制の構築：クライアント企業からのクレームや要望に対して、24時間以内に対応方針を決定し、72時間以内に解決策を提示する

派遣スタッフへの対応

派遣スタッフとの定期面談：派遣元責任者が派遣スタッフと月1回以上面談し、就業状況や満足度を確認する
派遣スタッフ満足度調査：年1回以上、派遣スタッフに対してアンケート調査を実施し、「今後もこの派遣会社から働きたい」という継続就業意向度を測定する
キャリア支援の充実：2015年労働者派遣法改正で義務化された教育訓練を充実させ、派遣スタッフのスキルアップとキャリア形成を支援する

2. 「原則による管理」：ルールではなく価値観で動く組織

ガースナーは、IBMの官僚的な組織文化を変革するために、「原則による管理」（Principle-based Management）という手法を導入しました。彼は著書の中で次のように述べています。

「手続きではなく、原則で管理する。われわれがやるべきことを決めるのは市場である」

IBMでは、膨大な社内規則が社員の行動を縛り、意思決定を遅らせていました。ガースナーは、細かいルールを撤廃し、いくつかの基本的な原則を示すことで、社員が自ら考え、迅速に行動できる組織に変革しました。

人材派遣会社における原則による管理の実践

人材派遣会社においても、過度な社内規則や承認プロセスが意思決定を遅らせ、顧客対応の質を低下させる場合があります。ガースナーの「原則による管理」を応用するためには、以下の施策が有効です。

基本原則の明文化

顧客第一：派遣先企業と派遣スタッフの満足度向上をすべての判断基準とする
法令遵守：労働者派遣法、労働基準法、労働安全衛生法などの法令を厳格に遵守する
迅速な意思決定：問題が発生した場合、24時間以内に対応方針を決定する
透明性の確保：派遣料金、マージン率、契約条件などを明確に開示する
継続的な改善：KPI（稼働率、成約率、定着率など）を日常的にモニタリングし、改善策を実行する

承認プロセスの簡素化

一定金額以下の支出や契約については、現場の営業担当者や派遣元責任者の裁量で決定できる仕組みを構築する
緊急時の対応については、事後報告を可能とし、迅速な顧客対応を優先する

3. 組織文化の変革：「白シャツ禁止令」に学ぶシンボリックな行動

ガースナーの変革で最も象徴的だったのが、「白シャツ禁止令」です。それまでIBMでは、社員全員が白いシャツとダークスーツを着用することが暗黙のルールとなっており、画一的で内向きな企業文化の象徴となっていました。

ガースナーは、社員に白いシャツやダークスーツを着ることを禁止しました。この措置の狙いは、顧客志向の文化への転換を象徴的に示すことでした。IBMの技術者が顧客企業を訪問する際、顧客がカジュアルな服装であってもIBM社員は堅苦しいスーツ姿で現れ、顧客との心理的距離を生んでいたからです。

ガースナーは著書の中で次のように述べています。

「組織文化はすべてである（Culture is everything）。戦略がどれほど優れていても、組織文化がそれを支えなければ、戦略は実行されない」

人材派遣会社における組織文化変革の実践

人材派遣会社において、ガースナーの「白シャツ禁止令」に相当する象徴的な行動として、以下が考えられます。

顧客志向を示すシンボリックな行動

経営陣の現場訪問の公開：社長や役員が派遣先企業や派遣スタッフを訪問する様子を社内報やSNSで共有し、顧客志向の姿勢を全社員に示す
クレーム対応の迅速化：クレームが発生した場合、経営陣が直接対応する仕組みを構築し、「顧客の声を最優先する」という文化を定着させる
派遣スタッフ表彰制度の導入：優れた成果を上げた派遣スタッフを表彰し、派遣スタッフが会社の重要な資産であることを示す

組織文化変革の7つのステップ

ガースナーの実践と組織変革の理論に基づき、人材派遣会社が組織文化を変革するためには、以下のステップが有効です。

危機意識の醸成：現状の課題（稼働率低下、定着率悪化など）を全社員と共有し、変革の必要性を認識させる
変革推進チームの結成：経営陣と現場のリーダーで構成される変革推進チームを設置する
ビジョンと戦略の策定：「顧客満足度業界No.1」など、明確なビジョンを設定する
全社への伝達：社内会議、社内報、メールなどを通じて、ビジョンと戦略を全社員に繰り返し伝える
社員のエンパワーメント：現場社員に裁量権を与え、変革を実践する機会を提供する
短期的な成果の創出：変革の初期段階で小さな成功事例を作り、全社員に成果を実感させる
変革の定着：成功事例を社内で共有し、新しい組織文化を定着させる

4. 戦略の転換：分社化から統合へ

ガースナーがIBMで下した最も重要な戦略的決断の一つが、分社化計画の中止でした。ガースナー着任前、IBMは業績悪化を受けて、ハードウェア、ソフトウェア、サービスの各事業を独立した会社に分社化する計画を進めていました。しかし、ガースナーは顧客訪問を通じて、顧客が求めているのは個別の製品ではなく、「統合ソリューション」であることを発見しました。

ガースナーは著書の中で次のように述べています。

「IBMの変革は2つの大きな賭けに集約できる。1つは産業の方向性に関する賭けであり、もう1つは同社の戦略に関する賭けだ。私は、コンピュータ産業の未来は統合にあると確信した」

ガースナーは分社化計画を中止し、IBMを統合企業として再構築しました。さらに、ハードウェア事業の比重を下げ、サービス事業を大幅に拡大しました。1993年時点でハードウェアは338億ドル、サービスは150億ドルでしたが、2001年にはハードウェアは257億ドル、サービスは350億ドルとなり、IBMは製造業からサービス業へと転換しました。

人材派遣会社における戦略の転換

人材派遣会社において、ガースナーの「統合ソリューション」の考え方を応用すると、以下の戦略が考えられます。

総合人材サービスへの転換

人材派遣＋人材紹介の統合提供：派遣だけでなく、紹介予定派遣、有料職業紹介などを統合的に提供し、クライアント企業の多様なニーズに対応する
採用代行（RPO）サービスの提供：クライアント企業の採用業務そのものを受託し、求人広告、書類選考、面接調整などを一括して支援する
人材育成サービスの提供：派遣スタッフだけでなく、クライアント企業の正社員向けの研修プログラムも提供し、顧客との関係を深化させる

ニッチ市場への特化

一方、中小規模の人材派遣会社においては、ガースナーとは逆に、特定の業種や職種に特化する戦略も有効です。例えば、以下のような特化戦略が考えられます。

医療・介護分野専門の人材派遣
IT・エンジニア専門の人材派遣
製造業の製造ラインオペレーター専門の人材派遣
地域密着型の人材派遣（特定の都道府県や市区町村に限定）

重要なのは、自社の強みと市場ニーズを正確に把握し、顧客に真に価値のあるサービスを提供する戦略を選択することです。

5. 財務管理の強化：変革を支える財務基盤

ガースナーは、IBMの変革を進める上で、財務管理の強化を最優先課題の一つとしました。彼は就任直後、キャッシュフロー危機に直面し、迅速な資金調達とコスト削減を実行しました。また、事業ごとの収益性を厳格に評価し、不採算事業からは撤退する決断を下しました。

人材派遣会社においても、変革を実現するためには、安定した財務基盤が不可欠です。特に、労働者派遣事業の許可要件である「基準資産額2,000万円以上」「現金預金1,500万円以上」「負債比率7分の1以下」を常に満たすことは、単なる法的要件の充足にとどまらず、変革のための投資余力を確保する意味でも重要です。

人材派遣会社における財務管理の実践

月次決算の迅速化：決算を翌月10日までに完了させ、経営判断に活用する
KPIの日常的モニタリング：稼働率、成約率、定着率、粗利益率、派遣スタッフ一人当たり粗利益などのKPIを毎週確認する
公認会計士との連携：月次決算を公認会計士事務所と連携して実施し、財産的基礎要件（基準資産額、現金預金、負債比率）を毎月モニタリングする
キャッシュフロー管理：売掛金回収と買掛金支払いのサイクルを管理し、資金繰りを安定させる
不採算事業の見直し：事業ごとの収益性を評価し、赤字が続く事業からは撤退する

6. リーダーシップ：変革を牽引する経営者の役割

ガースナーのリーダーシップの特徴は、「顔の見えるリーダーシップがすみずみまで行き渡っている」ことでした。彼は就任後、全米のIBM拠点を訪問し、社員と直接対話しました。また、顧客訪問を自ら実践し、社員に模範を示しました。

ガースナーは異業種（アメリカン・エキスプレス、ナビスコ）からIBMに招かれましたが、その強みを発揮して企業再生を成し遂げたように、人材派遣会社の経営者も、業界の常識にとらわれず、顧客志向と変革の姿勢を貫くことが求められます。

人材派遣会社の経営者に求められるリーダーシップ

現場への頻繁な訪問：派遣先企業や派遣スタッフの就業現場を定期的に訪問し、生の声を聞く
明確なビジョンの提示：「顧客満足度業界No.1」「派遣スタッフ定着率90%以上」など、具体的な目標を掲げる
迅速な意思決定：問題が発生した場合、経営者自らが迅速に判断し、対応する
変革の継続：成功に満足せず、常に市場の変化を先取りして変革を続ける

7. 公認会計士の役割：変革を支える財務専門家

ガースナーの変革において、財務管理は重要な基盤でした。人材派遣会社においても、公認会計士は変革を支える重要な専門家です。

労働者派遣事業の許可申請において、公認会計士による監査は、財産的基礎要件の充足を証明するための手段として用いられます。しかし、その価値は法的要件の充足にとどまりません。

公認会計士は、以下の点で人材派遣会社の経営者を支援します。

財務諸表の正確性の担保：貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書の適正性を検証
経営判断のための情報提供：収益性、安全性、成長性などの財務分析結果を経営者に報告
変革戦略の財務評価：新規事業進出、拠点展開、システム投資などの戦略について、財務的な実現可能性を評価
内部統制の整備支援：会計処理、勤怠管理、契約管理などの業務プロセスの適正性を評価
資金調達支援：金融機関からの融資や増資の際に、信頼性の高い財務情報を提供

当公認会計士事務所では、労働者派遣事業の許可申請・更新に関する監査および合意された手続を提供しております。また、「監査・合意された手続を経ずに許可を取得する方法」についても無料相談を実施しており、各企業の状況に応じた最短かつ最も費用対効果の高い解決策を提案しています。

おわりに

ルイス・ガースナーの『巨象も踊る』は、経営史上有数の大規模ターンアラウンドの実践記録であり、変革を志すすべての経営者に多くの示唆を与えています。彼が達成したIBMの復活は、「顧客第一」「原則による管理」「組織文化の変革」「戦略の転換」「財務管理の強化」「リーダーシップ」という原則を徹底した結果です。

人材派遣会社の経営者にとって、ガースナーの教えは以下の点で極めて有益です。

派遣先企業と派遣スタッフという二つの顧客への徹底した顧客志向
労働者派遣事業の許可要件（基準資産額2,000万円以上、現金預金1,500万円以上など）を常に満たすための財務管理
KPI（稼働率、成約率、定着率、粗利益率など）の日常的なモニタリングと迅速な改善
官僚的な社内規則を排し、原則に基づく迅速な意思決定を可能にする組織文化の構築
総合人材サービスへの転換、またはニッチ市場への特化という明確な戦略
公認会計士などの外部専門家を活用した財務基盤の強化

「巨象も踊る」というタイトルが示すように、巨大で動きの鈍い組織であっても、適切なリーダーシップと変革の原則があれば、見事に復活し、躍動することができます。人材派遣会社の経営者も、ガースナーの原則を実践し、持続的な成長を実現することが可能です。

当公認会計士事務所は、人材派遣会社の経営者がガースナーの原則を実践し、変革を成功させるための支援を提供しています。

参考文献

ルイス・V・ガースナー Jr.、山岡洋一、高遠裕子訳『巨象も踊る』（日本経済新聞出版社、2002年）

厚生労働省『労働者派遣事業報告書』（2023年公表）https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000079194.html

日本人材派遣協会『労働者派遣事業統計調査』

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jinzaihaken: 労働者派遣事業許可に必要な監査や合意された手続に精通し、数多くの企業をサポートしてきました。日々の業務では「クライアントファースト」を何よりも大切にし、丁寧で誠実な対応を心がけています。監査や手続を受けなくても財産的基礎の要件をクリアできる場合には、そちらを優先してご提案するなど、常にお客様の利益を第一に考える良心的な姿勢が信条です。お困りの際は、ぜひお気軽にご相談ください。