リーダーは「才能ガチャ」なのか、それとも後天的に育つのか
jinzaihakenいい上司がなぜ希少種なのかを、だいたい科学で説明してみる
会議が終わったあと、Slackだけ妙に静かになる瞬間ってあるじゃないですか。
「いや、方針は出た。出たんだけど、なんか誰も元気になってないぞ」という、あの独特の無風状態です。拍手もない、異論もない、でも前向きな熱もない。組織における“しんどさ”というのは、案外こういう微気候として現れます。
SNSでも職場でも、「いいリーダーがいない」「管理職がつらい」「若手が育たない」みたいな話は、もはや季語です。春は花粉、夏は猛暑、秋は人事、冬は評価制度。そして一年中、上司論。いやもう、日本のビジネスパーソンはリーダーシップの話が好きすぎる。半分は愚痴、半分は祈りかもしれません。
では、なぜこの問題が起きるのか。
リーダーというものを、私たちはしばしば「声が大きい人」「前に出る人」「なんとなく頼もしそうな人」くらいの雑な輪郭で理解してしまうからです。しかし研究が示しているのは、そんな体育会系の雑把な神話ではありません。むしろ、組織の成果を左右するのは、人を動かす技術としてのリーダーシップであり、それはかなりの程度まで開発可能だ、という話です。
まず、「強く言う上司」が強いとは限らない
職場には昔から、「ちゃんと締める人が必要だよね」派がいます。
目標を明確にして、達成したら褒める、ダメなら叱る。ご褒美とペナルティで組織を回す。まあ、分かりやすい。分かりやすいんですが、分かりやすいものはしばしば賞味期限も短いんですよね。
こういうやり方は、研究上は取引型リーダーシップと呼ばれます。
ここでいう取引型とはつまり、メンバーとの関係が「何をやれば何が返ってくるか」という交換条件ベースで成立している状態のことです。定型業務や短期成果には効きます。効くんですが、それ以上は伸びにくい。言われたことはやる。でも、言われてないことはやらない。創意工夫はコストであって報酬ではない、という空気になりやすいのです。
要するに、「怒られないように働く組織」は作れても、「面白いから挑戦する組織」は作りにくい。
職場が工場のように整然と回る代わりに、脳みそまで定時退社してしまうわけです。これはなかなか味わい深い。管理はできるが、成長は生みにくい。秩序はあるが、跳躍はない。そういうことです。
本当に業績を押し上げるのは、「鼓舞」と「支援」のほうらしい
これに対して、研究で比較的強く支持されているのが、変革型リーダーシップやサーバント・リーダーシップです。
名前だけ聞くと、ちょっと自己啓発セミナーの受付で配られるパンフレット感がありますが、中身は案外まっとうです。
変革型リーダーシップは、メンバーの内発的動機に火をつけるタイプのリーダーシップです。
ここでいう内発的動機とはつまり、報酬や罰ではなく、「やる意味がある」「自分もその未来に関わりたい」と本人の内側から立ち上がる意欲のことです。研究上、このスタイルは組織業績、満足度、創造性の面で、取引型より高い効果を示す傾向があります。
しかもポイントは、「夢を語るだけのおじさん」で終わらないことです。
変革型リーダーシップは、一般に四つの要素――模範を示す、ビジョンを語る、考えさせる、一人ひとりを支援する――から成ると整理されます。これ、要するに「熱い話をする」だけではダメで、信頼・意味づけ・知的刺激・個別支援がセットで必要なんですよね。
ここでいう知的刺激とはつまり、「前例どおりでいこうか」ではなく、「その前例、もしかして惰性では？」と問い直させる働きかけのことです。
また、個別的配慮とは、全員を同じように扱うことではなく、各人の状態に応じて育成の仕方を変えることです。平等ではなく、適合。雑に言えば、「みんな違って、みんな面倒を見る」です。
さらに近年は、サーバント・リーダーシップもかなり評価されています。
リーダーが前に立って引っ張るというより、まず支える。部下の成長と幸福を優先し、その結果として組織成果がついてくる、という考え方です。耳触りだけなら優しそうですが、実際にはかなり筋力を要する姿勢です。人を使うより、人が力を出せる環境を整えるほうが、たいてい難しいので。
私の知人にも、「俺が全部決める」タイプから、「お前が進めやすいように段取りするわ」タイプに変わって、チームの空気が激変した人がいます。本人は「丸くなっただけ」と言っていましたが、たぶん違う。あれは加齢ではなく、統治から支援への転換です。もっとも、本人は飲み会でそれを認めないので、ここで勝手に概念化しておきます。
では、リーダーは生まれつきなのか
その問い、半分だけYESで、半分は普通に努力の話です
「でも結局、リーダーって向いてる人と向いてない人がいるんでしょ？」
そう言いたくなる気持ちはよく分かります。実際、性格特性とリーダーシップには、ある程度の関連があります。大規模研究では、外向性が比較的強く関係し、加えて誠実性や開放性などもプラスに働く傾向が示されています。
ここでいう外向性とはつまり、社交性や活動性、自己主張のしやすさのことです。
たしかに、人前で話せる、関係をつくりやすい、空気を動かせる、というのはリーダーには有利です。そりゃそうだろう、という結果でもあります。学術研究がたまに常識を丁寧に再確認して終わるのは、ある種の安心感がありますね。
ただし、ここで話を雑にしてはいけません。
外向性が高いから即・名将、低いから即・不適格、ではまったくない。むしろ重要なのは、どの特性で自分のリーダーシップを支えるかです。誠実性が高い人は、約束を守る、計画的に進める、ブレない、というかたちで信頼を積みます。開放性が高い人は、変化を怖がらず、他者の発想を受け止めやすい。
ここでいう誠実性とはつまり、感じの良さではなく、責任の持続力です。
勢いで熱いことを言う人は案外多い。でも、毎週ちゃんと1on1をやる人、言った支援を忘れない人、面倒な案件を放置しない人は希少です。リーダーシップにおいて「ちゃんとしている」は、地味ですが異様に強い。派手なカリスマより、締切を守る上司のほうが、たいてい現場を救います。
つまり、性格は素地ではある。だが運命ではない。
もう少し硬い言い方をすれば、これは特性決定論の否定です。特性は傾向を与えるが、成果を一意には決めない。人は性格に縛られつつも、役割に応じて技術を学べる。そういう話です。
リーダーシップ開発は「根性論」ではなく、かなり技術論である
日本の職場では、ときどき「管理職は修羅場で育つ」みたいなことを言う人がいます。
間違いではありません。間違いではないんですが、だいたいそう言う人ほど、自分が受けた雑な育成を後進にも再配布しがちです。伝統芸能みたいに苦労を継承しなくてもいいだろ、とは思いますが、そこはグッとこらえるのが社会人というものです。
研究が示しているのは、リーダーシップは体系的に開発できるということです。
特に重要なのが、360度フィードバック、コーチング、アクションラーニング、そして内省の習慣です。
360度フィードバックは、「自分のつもり」と「他人の現実」の時差を埋める
360度フィードバックとは、上司、同僚、部下など複数の視点から、自分の行動を見てもらう方法です。
ここでの核心は、単なる採点ではありません。自己認識の補正です。人はだいたい、自分を思ったより優しく、思ったより伝わっている存在だと信じたがる。悲しいかな、組織はその幻想にわりと容赦がありません。
ここでいう自己認識とはつまり、「私はこう振る舞っているつもりだ」と「周囲にはこう見えている」のズレを把握することです。
このズレが大きいと、本人は善意、周囲は圧迫、みたいな事故が起きる。職場における不幸のかなりの部分は、悪意ではなく認知の時差でできています。
ただし、360度フィードバックは受ければ自動で成長する魔法の紙ではありません。
結果を見て「いや、そんなつもりじゃ」と防御反応を起こせば終わりです。だからこそ、後述のコーチングや1on1のような伴走が必要になる。フィードバックは鏡であって、手術ではない。映すだけでは、人は変わりきれないのです。
コーチングは、アドバイスではなく「認知の再編集」である
エグゼクティブコーチングというと、なんだか意識の高い人が高いホテルのラウンジで受けるもの、みたいな印象を持つ向きもあるかもしれません。まあ、そういう演出がゼロとは言いません。でも本質はそこじゃない。
コーチングの要点は、対話を通じて自分の課題を言語化し、次の行動に落とし込むことにあります。
双方向で、継続的で、個別最適であること。この三点が重要です。
ここでいう個別最適とはつまり、「一般論として正しい育成」ではなく、この人には何が詰まりやすいのかを特定して、その人に合う打ち手を設計することです。
部下に話を振れない人と、話を振りすぎて会議を散らかす人では、同じ“コミュニケーション課題”でも処方箋が違う。当たり前なんですが、当たり前のことを丁寧にやるのが、だいたい一番効きます。
アクションラーニングは、「研修で分かった気になる病」への処方箋
研修でいい話を聞いて、その日は感動して、翌週には全部忘れている。
これはビジネス界に広く見られる難治性疾患です。拍手はした、メモも取った、でも現場に戻るとメール100件で記憶が蒸発する。あるあるです。
この病に比較的効くのが、アクションラーニングです。
実際の組織課題にチームで取り組みながら、質問し、振り返り、修正する。つまり、学習を現場と切り離さない。
ここでいうアクションラーニングとはつまり、知識のインプットではなく、問題解決の実地過程そのものを学習装置にすることです。
実務で使うから定着する。失敗が起こるから内省が生まれる。座学だけでは届かないところに、経験と反省の往復運動が入るわけです。
経験は大事だが、経験だけでは人は雑に固まる
成長を決めるのは「内省」である
この話のなかで、いちばん地味で、でもいちばん重要なのはたぶんここです。
リーダーシップは、経験を積めば自動で伸びるわけではありません。経験には、成長の材料にも、単なる癖の固定化にもなるという両義性があります。
そこで重要になるのが、経験学習サイクルです。
実際にやってみる。振り返る。そこから学びを概念化する。次に試す。この循環があるとき、経験は単なる消耗ではなく、能力に変わります。
ここでいう内省とはつまり、「うまくいった／いかなかった」で終わらせず、なぜそうなったのか、自分は何を再現すべきか、何を捨てるべきかを言葉にすることです。
忙しい人ほど、ここを飛ばします。気合いで回し、根性で耐え、反省は来期に先送り。するとどうなるか。経験は増えるのに、成熟は増えない。年次だけが上がる。組織でたまに見かける、あの切ない現象です。
私も昔、会議が長いほど真剣にやっている気がしていた時期がありまして、いま思えば完全に儀式でしたね。議論の密度ではなく、拘束時間で仕事した気になる。あれは努力ではなく、可処分知性の浪費だったのだと、あとから理解しました。人は後悔を理論化すると少しだけ救われるので、皆さんにもおすすめです。
結局、問われているのは何か
「支配して回す」のか、「支えて伸ばす」のか
ここまでの話を、最後に一つの対立軸へ彫り込んでおきます。
リーダーシップの本質的な分岐は、たぶんこうです。
人を従わせて短く回すのか。
人を育てて長く伸ばすのか。
もちろん、現実はそんな単純ではありません。定型業務では取引型が必要な場面もあるし、危機時には強い統制が要ることもある。ですから、取引型を完全悪として断ずるのはフェアではない。組織には場面があり、局面があり、例外がある。
ただ、それでもなお、長期的な成果という観点から見ると、研究が繰り返し示している方向はかなり明確です。
人は、命令だけでは伸びない。評価だけでは燃えない。支援され、意味づけられ、問いを与えられ、自分の成長が見えるときに、ようやく本気を出す。これは情緒論ではなく、かなり実証的な話です。
そしてもう一歩だけ、未来から現在を照らしてみます。
いまは「ちゃんと管理できている」「現場が静かで助かる」と思えても、5年後、10年後に残るのが、指示待ちの集団なのか、自律的に考えるチームなのかで、差は静かに開いていきます。今日のやりやすさは、明日の脆弱性かもしれない。ここでいう脆弱性とはつまり、平時には見えないが、変化が来た瞬間に一気に露呈する組織の弱さのことです。
だから、リーダー育成の問いは結局、才能論では終わりません。
「リーダーは生まれるのか、育つのか」という問いは、実際にはもっと実務的な問いに言い換えられます。
あなたの組織は、人を萎縮させる管理を再生産するのか、それとも、人が育つ支援を設計するのか。
これはスキルの話であると同時に、組織倫理の話でもあります。
結語
優れたリーダーとは、前に立つ人ではなく、他者の力が立ち上がる条件を整えられる人のことです。
才能の問題がゼロだとは言いません。けれど、それを言い訳にして育成を放棄するのは、さすがに組織として雑すぎる。
最後に一語で封じるなら、こうでしょう。
リーダーシップとは、支配ではなく増幅である。
偉そうに言いましたが、私自身もたまに会議でしゃべりすぎるので、あまり大きな顔はできません。人は理論を語るたび、自分の未熟さも同時に暴かれる。なんとも因果な商売です。
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